28 січня 2018 року в Києво-Могилянській Бізнес Школі відбувся перший в Україні воркшоп, присвячений створенню закупівельної групи у сфері HoReCa. Захід організований найбільшою в Польщі гастрономічною закупівельною групою Horeca GGZ та фірмою-оператором платформи закупівель Hinode, у співпраці з проектом «Купуймо разом!» та Ukrainian Food Valley.
Закупівельна група для HoReCa – це спільнота, яка об’єднує рестораторів та має на меті використання закупівельної сили групи ресторанів, пабів, барів, готелів та інших гастрономічних закладів для отримання вигідних торгівельних умов у постачальників та сервісних компаній.
Такі ж самі закупівельні групи можуть бути створенні і для фермерів.
Об’єднатися не треба програти. А де ваша кома?
Закупівельні групи були створені у Польщі через побоювання з приводу виживання родинних фірм, які були щойно створені, з необхідністю знайти інноваційну відповідь на агресивну конкуренцію.
Джерела фінансування можуть бути отримані від оптимізації закупівель та взаємодії.
Сьогодні закупівельні групи є одним з таємних елементів «ноу-хау» успіху польського родинного бізнесу. Вони дозволяють зберегти постійний родинний характер деяких галузей.
Досвід Польщі.
Коли наприкінці 80-х років польські підприємці відновила економічну свободу, спочатку вони кинулися до запеклої конкуренції між собою.
Після бурхливого періоду трансформації 80-90-х р. XX cт. польська економіка була відкритою для іноземної конкуренції. Ринкові ціни та валютний курс зруйнували існуючу економічну модель.
Польща пережила економічну кризу, починаючи з другої половини 1970-х років. Особливо гострою криза була у 1981-1983 роках. Сукупний ріст ВВП в 1979-1989 роках був всього 1,1%. Швидко зростає борг перед іноземними кредиторами, тому що позики отримані від них було вже втрачено, а не інвестовано. Нарешті в 1991 році Польща повідомила кредиторів, що не в змозі платити борги. Вона була офіційно банкрутом.
На початку мало хто вірив, що підписання 16 грудня 1991 року Угоди про асоціацію з Європейським Союзом буде імпульсом для зруйнованої польської економіки. Але вже в лютому 1992 року набрала чинності торгівельна частина Угоди. Багато людей думали, що дорога до членства з ЄС, сама по собі принесе добробут, яким користуються країни «Старої Європи». Вони були розчаровані! Дуже скоро, коли гіперінфляція була взята під контроль і зменшилася з майже 600% у 1990 році до 20% у 1996 році і було введено ринковий валютний курс, польський бізнес почав стикатися з зростаючою іноземною конкуренцією. У початковий період трансформації імпортом займались польські компанії, які купували товари в іноземних виробників, які в Польщі ще не розвинули свої мережі з продажу та Логістики. Польські імпортери отримували високі прибутки через нестабільність в країні, що виходить з довгострокової кризи.
Завершення переговорів по реструктуризації зовнішньої заборгованості у 1994 році і динамізм польських підприємців, які не зважаючи на відсутність кредитів, створили свої компанії та стабілізували економіку, призвело до того, що іноземні компанії почали бачити в польському ринку місце, де вони можуть вільно працювати.
Іноземні компанії використовуючи свою фінансову потужність та продукцію з заводів, розташованих у Польщі, почали диктувати умови закупівлі для польських підприємців.
Деякі підприємці боролися, як перед тим, між собою, а інші почали шукати можливості для зниження витрат на придбання. Звичайно, чим більше замовлень, тим кращі умови для закупівля: нижча ціна та довший термін відстрочки. І саме тоді польські підприємці зіштовхнулися з дилемою: боротися між собою, чи консолідуватися для кращих умов – співпрацювати.
Досвід інших країн
Польські підприємці на початку 90-х переймали досвід, що використовується в сусідніх країнах – в основному у найбільшого торгівельного партнера – Німеччини. Вони швидко зрозуміли, що сила німецької економіки спирається на фірми родинного бізнесу. І багато з них співпрацюють разом, щоб оптимізувати витрати через спільні закупівлі.
Спробувавши торгувати з німецьким ринком, польські підприємці швидко зрозуміли: для того, щоб отримувати кращі умови – необхідно об’єднуватись. Неможливим для них стало вести бізнес без спільних закупівель, що дозволили оптимізувати витрати.
На сьогодні у Німеччині понад 300 таких організацій, в яких зареєстровано більше 230 000 незалежних компаній з більшості галузей промисловості. В них працює близько 10 млн співробітників. А річний оборот асоційованих компаній коливається близько 500 млрд євро, який складає 18% ВВП ФРН і перевищує оборот автомобільної промисловості з оборотом в 350 млрд євро і 700 000 працівників.
Найбільш поширеною в Німеччині є модель наступної закупівельної групи:
• Створення закупівельних списків,
• Комбіновані закупівлі
• Кваліфікація постачальників
• Централізовані оплати
• Спільний маркетинг
• Власні марки
• Спільна логістика
Іноземні виробники, які бажають розмістити свою продукцію на ринку Німеччини, як правило, не в змозі уникнути масових закупівельних маркетингових груп в цій країні.
Польські закупівельні групи були створенні спонтанно. Без державної підтримки. Єдиним прикладом були зразки побачені в основному в Німеччині.
І сьогодні українські підприємці теж зіштовхнулись з тими ситуаціями, через які проходили в свій час Німеччина, потім Польща.
Хто може стати учасником закупівельної групи
Основні критерії для відбору учасників:
• Місце розташування – потрібно щоб кандидат не конкурував з учасниками групи;
• Обороти, які компанія повинна генерувати, бо це відбивається на міцності консолідації закупівель;
• Масштаби обороту в порівнянні з профілем групи та її учасників – є групи профільовані під лідера, обороти якого суттєво більші від інших, інші не дотримуються подібнох шкали;
• Потенціал – це може погано звучати, але фірми без потенціалу будуть заважати закупівельній групі. В майбутньому це принесе свої проблеми, тому не варто їх створювати напочатку. Якщо оцінка буде позитивною то з часом варто знизити нижню межу входження в групу, якщо є впевненість, що це принесе синергетичний ефект;
• Хороша репутація у існуючих постачальників – цей елемент останній, але не зменшує його значення. Кандидат може бути платоспроможним.
Польські закупівельні групи зазвичай не приймають кандидатів, які працюють на ринку менше ніж 3 роки.
Найкращі закупівельні групи мають довгострокову стратегію, яка передбачає більш органічний розвиток своїх учасників. Зазвичай стратегія передбачає уникнення прийняття нових учасників тільки заради росту, а концентрується на уникненні внутрішньої конкуренції та «канібалізму».
Більшість учасників закупівельних груп – є родинними фірмами, що призводить до їх довготермінового розвитку через покоління власників.
Катерина Дьяченко, SEEDs.org.ua
Головні новини Seeds та агроідеї для зростання вашого бізнесу в Telegram Facebook InstagramYoutube та Підписуйтесь!